Expérience de ce 17 mars 2026

L’atelier s’est ouvert à partir d’une demande publique claire : identifier des solutions concrètes pour améliorer le bien-être des indépendants et renforcer le dynamisme des start-ups et des PME afin de soutenir l’innovation et la croissance économique.

Trois éléments de cadrage ont rapidement émergé :

1. la transformation actuelle ne peut plus être lue uniquement sous l’angle de la digitalisation classique ;

2. les dirigeants de petites structures subissent une pression croissante liée à la vitesse des changements ;

3. la santé mentale n’apparaît plus comme un sujet périphérique, mais comme une variable de pilotage.

Dès cette première séquence, la tension centrale de l’atelier s’est dessinée : comment transformer plus vite sans fragiliser davantage ceux qui doivent porter cette transformation ?

Ensuite, le cœur de l’atelier a permis de relier plusieurs niveaux d’analyse : économique, humain, organisationnel et technologique. Les principaux faits mis en perspective ont été les suivants : les PME représentent une part décisive du tissu économique belge ; l’IA générative transforme à la fois le contenu du travail, les modèles d’affaires et les mécanismes d’accès au client ; les dirigeants doivent arbitrer dans un environnement plus volatil, plus dense et plus ambigu et les données disponibles en Belgique montrent une augmentation significative des invalidités de longue durée liées à la dépression et au burnout, y compris chez les indépendants. La discussion n’a pas opposé technologie et humain. Elle a plutôt fait apparaître que la réussite de la transformation dépend de leur articulation.

Interaction et signaux faibles

Les échanges ont fait apparaître des préoccupations récurrentes, moins spectaculaires que les discours sur l’innovation, mais plus décisives dans la réalité des PME.

Parmi les signaux faibles observés, on constate la fatigue décisionnelle des dirigeants, la confusion face à la multiplication des outils et des injonctions, le sentiment de transformation subie plutôt que gouvernée, l’augmentation du décalage entre les capacités de l’organisation et les exigences de l’environnement et le risque que les politiques de soutien restent trop techniques ou trop tardives.

Ces signaux ne constituent pas encore, à eux seuls, une preuve statistique complète. Mais ils convergent avec des tendances documentées plus larges et méritent d’être pris au sérieux.

Données observées

Cet atelier n’était pas un sondage quantitatif standardisé. Il s’agissait d’une d’analyse et d'une mise en perspective. Les données mobilisées au cours des échanges provenaient de travaux déjà publiés et de constats de terrain structurés.

Résultats clés mobilisés dans les échanges

• Le FMI considère qu’environ 40 % de l’emploi mondial est exposé à l’IA, avec une exposition plus forte dans les économies avancées.

• Les PME représentent 99,3 % des entreprises employeurs du secteur privé en Belgique (SPF Économie).

• Entre 2023 et 2024, le nombre de PME employeurs a reculé de 1,1 %, avec une baisse plus marquée chez les microentreprises.

• OpenAI estime qu’environ 80 % de la main-d’œuvre américaine pourrait voir au moins 10 % de ses tâches affectées par l’IA.

• McKinsey évoque jusqu’à 12 millions de transitions professionnelles en Europe d’ici 2030 dans un scénario d’adoption rapide.

• En Belgique, les invalidités de plus d’un an liées à la dépression ou au burnout ont augmenté de 44 % entre 2018 et 2023 ; chez les indépendants, la hausse atteint 69,59 % sur cinq ans (INAMI).

Notre analyse

Pris ensemble, ces éléments suggèrent moins un phénomène isolé qu’un changement de régime : les transformations technologiques, économiques et humaines se renforcent mutuellement.

Ces chiffres ne prouvent pas qu’une seule cause explique les fragilités observées. Ils indiquent en revanche que la pression d’adaptation s’intensifie, les capacités de pilotage deviennent un facteur critique et la santé mentale doit être interprétée aussi comme une variable économique.

Limites & prudence

Cet atelier ne constituait pas une étude scientifique autonome ni une enquête représentative. Les constats tirés doivent donc être lus comme des indications convergentes et non comme des causalités définitives. Ils gagnent toutefois en intérêt du fait de leur cohérence avec plusieurs sources économiques, institutionnelles et de terrain déjà disponibles.

L’écart croissant entre vitesse de transformation et capacité d’adaptation

L’un des enseignements les plus nets de cette rencontre est l’élargissement de l’écart entre ce que l’environnement exige et ce que de nombreuses petites structures peuvent réellement absorber.

L’IA n’ajoute pas simplement un outil de plus. Elle accélère la production d’information, la nécessité de décider, l’obsolescence partielle de certaines pratiques, et la recomposition des compétences.

"Pour notre laboratoire, nous pensons que la question n’est plus seulement "faut-il adopter l’IA ?". Elle devient "comment garder une capacité de pilotage sous accélération ?". Les PME les moins structurées risquent de subir plus qu’elles ne transforment." indique Nicolas Pourbaix. Il ajoute: "Pour nous, une transformation soutenable suppose de calibrer le rythme du changement à la capacité réelle d’absorption humaine de l’organisation."

La santé mentale comme variable de gouvernance

Le second signal fort concerne le déplacement du sujet "santé mentale" d’un registre RH ou médical vers un registre de gouvernance.

Lorsque les dirigeants sont durablement soumis à la pression économique, la solitude décisionnelle, l’incertitude stratégique et la surcharge d’arbitrage et la qualité du pilotage se dégrade.

"Les difficultés de transformation ne sont pas uniquement techniques. Un dirigeant fatigué décide différemment, souvent plus court-termiste. De plus, les équipes subissent ensuite cette instabilité de pilotage. C'est pour cela que toute politique de transformation des PME devrait intégrer une dimension explicite de stabilisation du pilotage humain." explique Sacha Peiffer. 

Un autre élément structurant mérite d’être souligné : le coût macroéconomique croissant de la santé mentale liée au travail. En Belgique, les incapacités de longue durée liées à la dépression et au burnout représentaient déjà plus de 2 milliards d’euros en 2023 (source INAMI). Ce coût correspond aux indemnités de maladie et aux dépenses de sécurité sociale.

Ce constat met en évidence une réalité souvent sous-estimée : l’effort public est aujourd’hui principalement orienté vers la réparation plutôt que vers la prévention structurelle.

La Belgique dispose pourtant de nombreux dispositifs comme un parcours de retour au travail, plan bien-être mental au travail (BEMAT), outils d’évaluation du burnout, accompagnement psychologique des indépendants, programmes sectoriels,...

Cependant, ces dispositifs restent majoritairement curatifs (intervention après rupture), fragmentés (multiplicité d’acteurs et d’approches) et peu intégrés au pilotage stratégique des entreprises. Autrement dit, la prévention du burnout est encore largement traitée par silos : santé, RH, réglementation. Elle n’est pas encore pleinement considérée comme un enjeu central de transformation économique et de gouvernance des organisations. Le paradoxe est clair : nous investissons massivement pour réparer les effets, mais encore trop peu pour structurer les causes.

Le déficit actuel de dispositifs intégrés

L’atelier a également mis en lumière un angle mort des dispositifs classiques d’accompagnement.

Beaucoup d’approches existantes restent très techniques, focalisées sur les outils ou curatives, une fois la rupture installée.

Or, ce qui semble manquer aujourd’hui, c’est une approche qui s'articule autour de la stratégie, l'innovation, la transformation des métiers et prévention des fragilités humaines.

Pour notre laboratoire, cela implique que :

• les entreprises avancent souvent par accumulation de solutions partielles ;

• les politiques publiques disposent encore de peu de données fines sur cette articulation ;

• la transformation reste trop souvent pensée sans cadre humain explicite.

Repère actionnable : il devient nécessaire de tester des dispositifs plus intégrés, mêlant accompagnement économique, observation des transformations et prévention.

Nos enseignements

Ce que révèle cette rencontre dépasse une simple inquiétude face à l’intelligence artificielle. Elle met en lumière l’émergence d’un seuil critique : lorsque la pression exercée sur les organisations et les dirigeants dépasse leur capacité de pilotage, la transformation devient instable, voire difficilement soutenable dans le temps. Dans ce contexte, la stabilité mentale apparaît comme une condition essentielle à toute transformation économique durable.

1. L’IA ne pose pas seulement un défi technologique ; elle pose un défi de gouvernance.

2. La santé mentale des dirigeants devient un sujet économique central dès lors qu’elle affecte la capacité de décider.

3. Les PME ont moins besoin d’une accumulation d’outils que d’un cadre de transformation lisible.

4. Les politiques publiques gagneraient à produire davantage de données longitudinales sur la transformation réelle des petites structures.

5. Une transformation durable suppose de traiter ensemble performance, organisation, compétences et soutenabilité humaine.

Dans la continuité de ces échanges, Nicolas Pourbaix et Sacha Peiffer, architectes-contributeurs du e-net. lab, tiennent à souligner l’importance de cette initiative. L’ensemble des architectes-contributeurs du e-net. lab s’associent à eux pour remercier Eléonore Simonet, Ministre fédérale des Classes moyennes, des Indépendants et des PME, pour l’impulsion donnée à cette réflexion, ainsi que pour la qualité des échanges rendus possibles par la participation de Rudy Volders, directeur de cabinet, Antoine Dewit, conseiller, et Pieter Raes, conseiller.

Ce que le e-net. lab retient...

• Constat : les transformations économiques et technologiques s’accélèrent plus vite que la capacité d’adaptation de certaines PME.

• Enjeu : préserver la capacité de décision et d’orientation des dirigeants et des équipes.

• Risque : une transformation subie, fragmentée et humainement coûteuse.

• Opportunité : faire de la santé mentale un levier de compétitivité soutenable.

• Priorité : articuler innovation, pilotage humain et transformation gouvernée.

• Prochaine étape : documenter plus finement les conditions réelles de transformation des petites structures.

Aller plus loin ?

• Données observées, signaux faibles et cadre de collaboration Humain-IA pour une innovation durable. Découvrez le manifeste : Quand le dépassement de soi passe par l’IA.
• Comment coopérer avec l’IA sans tomber dans l’automatisme décisionnel ? Jugement humain augmenté : Le protocole anti-illusion.
• Décider sans déléguer la responsabilité à l’algorithme. Découvrez notre article sur la gouvernance IA - PME & institutions : Le minimum viable.
• Préserver la santé mentale à l’ère de l’assistance permanente... Plus d'infos dans cette analyse sur la santé mentale numérique : IA et surcharge cognitive.
• Pourquoi l’IA peut creuser les différences et comment organiser une montée en compétences équitable et durable ? Réponse dans cette publication sur les compétences et inégalités.
• Lecture stratégique 2030: Le droit au rebond : amortisseur social ou révélateur organisationnel ?
• L’avenir ne se subit pas. Il se pilote avec discernement, responsabilité et humanité : Lancement de la saison 2026 de l'appel à l'innovation.
• Thème de l'appel à l'innovation 2027 : La santé mentale, à l’équilibre et à l’épanouissement durable des dirigeants, entrepreneurs et parties prenantes (Date : le mardi 26 janvier 2027).
• Plus de 45 solutions concrètes pour prévenir et guérir avec le livre BURN OUT de Sacha Peiffer.