Une double annonce à quelques jours d’intervalle

Fin avril 2026, deux annonces émergent :

• IKEA ouvre ses portes à Decathlon dans un format inédit
• Delhaize lance une nouvelle formule d’abonnement orientée familles

Dans les deux cas, il ne s’agit pas d’une innovation technologique spectaculaire, mais d’une évolution du modèle.

Des évolutions concrètes et mesurables

Les faits observés sont simples :

• IKEA intègre une marque tierce dans son espace physique
• Decathlon accède à un flux client existant
• Delhaize introduit un abonnement à 1€/mois
• une promesse élargie (économies + services + loisirs)
• une intégration omnicanale (magasin et digital)

Pris isolément, ces éléments semblent logiques. Pris ensemble, ils dessinent une tendance.

Une convergence progressive

En croisant les deux cas (IKEA x Decathlon et Delhaize SuperPlus), on observe une série de transformations qui, prises isolément, pourraient sembler tactiques… mais qui, mises en perspective, révèlent une logique commune.

1. Les frontières entre marques s’assouplissent

Traditionnellement, les enseignes fonctionnent en silos :

• IKEA vend du mobilier
• Decathlon vend du sport
• Delhaize vend de l’alimentaire

Or, ici :

• IKEA accueille une autre marque dans son espace
• Delhaize s’associe à des acteurs du loisir

On passe d’un modèle fermé vers un modèle ouvert. "La marque n’est plus un territoire exclusif, elle devient un point d’orchestration." conclut Nicolas Pourbaix.

2. Le produit devient un point d’entrée (et non une finalité)

Dans les modèles traditionnels, le produit est la finalité de la transaction.

Aujourd’hui, IKEA ne vend plus seulement un meuble, Delhaize ne vend plus seulement des courses. Le produit devient donc un prétexte à une relation plus large.

Soyons concret :

• abonnement Delhaize vers accès à des avantages, services, loisirs
• IKEA vers expérience élargie (shopping multi-univers)

"Pour e-net. lab, comme nous l'exprimons depuis plusieurs années, il y a un déplacement de la valeur du produit vers l’usage et l’expérience." analyse Jean-Philippe Guisse.

3. La relation client s’inscrit dans la durée

Avant, il y avait une interaction ponctuelle (achat puis fin de la relation). Aujourd’hui, on parle d'abonnement (Delhaize) et de flux continu (IKEA + partenaires).On passe d’une logique :
transaction vers une relation.

Les conséquences sont claires : importance de la fidélisation, nécessité de délivrer une valeur continue et dépendance à l’engagement client. La performance ne se mesure plus uniquement à la vente mais à la durée et la qualité de la relation.

4. Les modèles s’orientent vers des logiques d’écosystème

Les deux cas montrent une évolution vers des systèmes où plusieurs acteurs coexistent, la valeur est co-produite et l’expérience est multi-dimensionnelle.

On ne parle plus d’une entreprise seule, mais d’un écosystème de valeur.

Exemple :

• Delhaize + loisirs + services
• IKEA + Decathlon + expérience retail élargie

Nous estimons que la compétitivité dépend de la capacité à s’intégrer et la capacité à orchestrer.

Tableau synthétique des transformations observées

Afin de clarifier les dynamiques à l’œuvre, le e-net. lab propose une lecture comparative entre les modèles historiques et les évolutions observées.
Ce tableau ne vise pas à opposer deux réalités figées, mais à illustrer un mouvement de transition en cours. Il permet de rendre visibles des glissements progressifs, souvent difficiles à percevoir lorsqu’ils sont analysés isolément.

Ce tableau met en évidence une série de déplacements structurants.

• Le passage d’une marque fermée à une marque plateforme traduit une ouverture des organisations. La marque n’est plus uniquement un espace de distribution de ses propres produits, mais devient un lieu d’intégration et d’orchestration d’acteurs tiers.
• La transformation du produit final en point d’entrée illustre un changement de rôle. Le produit reste présent, mais il n’est plus l’aboutissement de la relation. Il devient un levier d’accès à une expérience plus large, souvent enrichie par des services ou des partenaires.
• Le basculement de la transaction vers la relation continue modifie profondément les logiques économiques. La valeur ne se capte plus uniquement lors de l’acte d’achat, mais dans la durée, à travers l’usage, l’engagement et la fidélisation.
• Enfin, le passage d’une offre isolée à un écosystème reflète une recomposition des chaînes de valeur. Les organisations ne créent plus seules, mais en interaction avec un ensemble d’acteurs complémentaires.

Pris ensemble, ces déplacements ne constituent pas une rupture brutale, mais une évolution progressive. Ils traduisent une adaptation des modèles économiques à un environnement marqué par la complexité, l’interconnexion et la transformation des attentes clients.

Une convergence progressive

Cette convergence ne relève pas d’un simple ajustement opérationnel. Elle implique une transformation plus profonde du positionnement des organisations.

Historiquement, l’entreprise se définissait par ce qu’elle vendait. "Elle maîtrisait son offre, son canal de distribution et sa relation client dans un cadre relativement linéaire. Aujourd’hui, ce cadre évolue. L’organisation ne se limite plus à un rôle de vendeur : elle tend à devenir un orchestrateur de valeur. Cela signifie coordonner différents acteurs, intégrer des services complémentaires et structurer une expérience globale cohérente pour le client." indique Nicolas Pourbaix.

Dans cette logique, la proposition de valeur s’élargit. Le produit ne disparaît pas, mais il s’inscrit dans un ensemble plus vaste, composé de services, d’avantages, d’expériences ou de partenariats. Cette extension implique de repenser la cohérence de l’offre, mais aussi sa lisibilité pour le client.

L’intégration de partenaires devient alors un levier stratégique. Elle permet d’enrichir l’écosystème sans internaliser l’ensemble des compétences. Toutefois, elle suppose une capacité à sélectionner, coordonner et aligner ces acteurs autour d’une intention commune.

Enfin, la relation client évolue dans sa temporalité. Elle ne se limite plus à un acte d’achat ponctuel, mais s’inscrit dans la durée. Cela implique de maintenir une valeur perçue constante, d’adapter l’offre dans le temps et de piloter la relation comme un actif stratégique.

Pour notre laboratoire, cette convergence invite les organisations à passer d’une logique centrée sur l’offre à une logique centrée sur la dynamique de valeur dans le temps et dans l’écosystème.

1. Une mutation de la captation de valeur

Dans les dynamiques observées, la captation de valeur ne se concentre plus sur l’instant de l’achat, mais s’étend désormais dans le temps. Ce glissement traduit une évolution du modèle économique : l’acte transactionnel devient une étape parmi d’autres dans une relation continue. Les mécanismes d’abonnement, de services associés ou d’avantages récurrents permettent de lisser les revenus tout en renforçant l’engagement client. Cette transformation implique toutefois une exigence accrue : la valeur doit être démontrée de manière constante, et non plus ponctuelle. La fidélisation ne repose plus uniquement sur le prix ou le produit, mais sur la capacité à maintenir une utilité perçue dans la durée. Dans ce contexte, les organisations sont amenées à structurer des modèles capables d’intégrer la récurrence, tant dans leur logique financière que dans leur relation client.

2. Une recomposition de la proposition de valeur

Parallèlement, la proposition de valeur connaît une extension progressive. Le produit, historiquement central, devient un élément d’un ensemble plus large intégrant services, expériences et contributions de partenaires. Cette recomposition traduit un déplacement de la valeur vers l’usage global et la cohérence de l’expérience. L’organisation ne propose plus uniquement une offre, mais un environnement dans lequel différentes briques viennent enrichir la promesse initiale. Cela suppose de repenser l’articulation entre les composantes de l’offre, afin de garantir sa lisibilité et sa pertinence pour le client. Dans cette logique, l’ouverture à des collaborations externes devient structurante, non pas comme une opportunité ponctuelle, mais comme un levier de construction d’un écosystème de valeur cohérent et évolutif.

Ce que disent les études...

Les observations issues du terrain ne sont pas isolées. Elles s’inscrivent dans un cadre macro-économique largement documenté par les grandes études internationales. Selon PwC, 45 % des dirigeants estiment que leur entreprise pourrait ne pas survivre au-delà de dix ans sans transformation, tandis que 76 % déclarent avoir déjà engagé des évolutions significatives de leur modèle d’affaires. Parallèlement, le FMI indique que 40 % des emplois sont exposés à l’intelligence artificielle, un chiffre qui atteint des niveaux encore plus élevés dans les économies avancées. McKinsey complète cette lecture en estimant que 60 à 70 % du temps de travail pourrait être techniquement automatisé, générant un potentiel économique compris entre 2.6 et 4.4 trillions de dollars par an. Pris ensemble, ces indicateurs convergent vers une même réalité : les transformations observées à travers des initiatives comme celles d’IKEA ou de Delhaize ne relèvent pas d’expérimentations isolées, mais s’inscrivent dans une recomposition plus large des modèles économiques. Ils viennent ainsi renforcer la lecture du e-net. lab, selon laquelle une convergence progressive est à l’œuvre, sous l’effet combiné des évolutions technologiques, économiques et organisationnelles.

Nos enseignements

Ces observations, croisées et mises en perspective, permettent de dégager plusieurs enseignements structurants. Ils ne constituent pas des conclusions définitives, mais des repères utiles pour comprendre les dynamiques à l’œuvre. Pour le e-net. lab, ces enseignements offrent une grille de lecture mobilisable par les organisations en phase de transformation.

1. Les transformations visibles sont souvent précédées de signaux faibles : Les évolutions observées chez IKEA et Delhaize ne sont pas isolées. Elles traduisent des dynamiques plus larges qui deviennent perceptibles lorsqu’elles sont mises en perspective.
2. La captation de valeur se déplace dans le temps : Le modèle transactionnel laisse progressivement place à des logiques de récurrence, où la relation client devient un actif stratégique à piloter dans la durée.
3. La proposition de valeur s’élargit au-delà du produit : Le produit reste central, mais il s’inscrit désormais dans un ensemble plus vaste intégrant services, expériences et partenariats.
4. Les organisations évoluent vers des logiques d’écosystème : La création de valeur devient collective. La capacité à s’intégrer, à collaborer et à orchestrer devient un facteur clé de compétitivité.
5. La transformation des modèles est systémique et non sectorielle : Les observations terrain rejoignent les grandes tendances documentées par les études internationales : la mutation concerne l’ensemble des secteurs et s’inscrit dans une dynamique structurelle.

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